一、集团概述（略）
文化是企业核心竞争力的源泉。要推动大孚的持续发展就要借助于企业文化力。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营
哲学和自我超越的生活态度。
二、集团发展三基础
用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用品牌成就人生
三、大孚建设企业文化的目的
营造创新氛围，吸引凝聚人心；激发团队潜能，建设百年基业。
四、大孚企业文化的沟通过程
对外--传播多元化--广告宣传、公关活动、公益活动、终端促销、新闻造势
对内--理念共识化--理念分享、精神沟通、教育培训、团队建设
识别--形象系统化--VI系统建立、VI系统导入与管理、VI环境识别
五、大孚企业文化的三个氛围
1、制度氛围是保证
2、物质氛围是基础
3、情感氛围是核心
六、企业宗旨
一流的产品、一流的服务、一流的人才
七、企业精神
和谐发展、开拓创新、诚信务实、廉洁奉献
八、经营理念
人本科技，品质生活
九、竞争理念
永远比竞争对手高一筹
十、管理理念
科学化、市场化、系统化
十一、人才理念
以人为本，尊重员工创造性、积极性
十二、大孚人价值观
价值观--是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，
都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。
1、人的价值大于物的价值
2、企业价值大于个人价值
3、社会价值大于企业价值
十三、大孚的战略目标
坚持"以经济效益为中心，以市场为导向，以人为本，以科技为动力，以质量求生存，以信誉求发展"的经营方针。在保证房地产开发主业健康稳定
发展的同时，向相关领域进行拓展。走多元化经营道路。形成以大孚集团为主品牌，大孚地产、大孚物业、大孚广告、大孚建材等为二极品牌的核心价
值。（比如：主打安居地产项目贴近广大普通百姓形成具有亲和力的大孚地产品牌；广告方面则可进入某个传媒有较高知名度或在某几个行业中策划设
计的有一定功力；物业方面可创建独特的管理体系或特色服务在业界树立品牌）以综合实力提高企业整体的知名度和美誉度。实现资产的持续递增。
十四、检验大孚企业成熟与否的三个标准
第一，战略目标是否清晰
第二，核心竞争力是否突出
第三，发展型企业文化是否健全
企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。
十五、大孚企业文化精髓
纳聚百川，永孚众望
十六、大孚企业文化具体表现
1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是大孚文化的核心。
2、博大：兼收并蓄各种先进潮流，招募优秀人才，创造多元化的大文化。
3、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是大孚人做事的原则。
4、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。
5、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是大孚事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。
十七、大孚人的座右铭
1、小胜凭智，大胜靠德。
2、以大孚事业为己任，不以大孚利益为己有。
3、做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。
4、大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。
5、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。
十八、大孚企业文化物质视觉体系
为使集团公司企业文化更加形象化，经过仔细思考对比天津电建蓝巢品牌创造如下：天津电力建设公司品牌形象是蜜蜂的蜂窝，员工
的形象就是蜜蜂。作为单一的电力建筑企业蜂巢的意义是很恰当的。但作为多元化经营的大集团企业来说，类似的物质似乎有些狭小。
大孚精神形象--海岸 员工精神形象--鹅卵石
海岸是陆地的延伸，是海洋的边界，并且不同个体形态上也有所差异，所以它具有双重属性和多元化的趋势。公司现主营地产投资所以
大地是百业基础。
它博大得没有边际在世界中无处不在代表大集团公司的实力。它守卫的亿兆黎民，勇于面对惊涛骇浪，有着顽强拼搏的精神。
此外它与海比邻，隐寓着向精神形象为海的国际和国内著名的海尔集团看齐，并且有与之一较高下的信念。他又是客户值得依靠信赖的
安全彼岸，是航程的始点也是终点，无限循环着你中有我我中有你。
而代表企业员工的鹅卵石则说明：他们彼此虽然个体小形态有别，但紧密地毫无间隙地依靠结合起来就是无法撼动的，任凭风雨侵袭默默作
出自己的贡献，形成了坚固的海岸，保卫着生命的延续。
十九、大孚企业亚文化
1、战略文化 2、人才文化 3、经营文化 4、竞争文化
5、产品文化 6、市场文化 7、营销文化 8、领导文化
（细节暂后）
二十、大孚企业可采用管理理念（电建海尔实行）
一、三个基本原则
1、闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
2、 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3、 不断优化的原则：找出薄弱项，及时整改，提高全系统水平。
二、PDCA
P--PLAN计划 D--DO实施
C--CHECK检查 A--ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体
措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
三、管理提示
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在大孚集团，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
郝泓彬
2007年4月6日